地产行业正在发生重大变化，过去以规模扩张为导向的发展面临着巨大挑战，地产存量客户资源的运营变的前所未有的重要。在此情形之下，克而瑞联合中房研协将更多的视角投放到房企的客户关系管理之上，推出中国房地产客户满意度研究之“对话客关”栏目。

弘阳地产是一家以地产开发、商业运营协同发展的综合型企业。过去数年，弘阳地产以每年40%的业绩增速实现了业绩排名飞跃，在规模增长的同时，弘阳的产品和服务依然保持高水准，第三方客户满意度快速提升，在2020年实现了从74分到85分的大幅飞跃。

如何在规模之上保持客户满意度的提升？借此研究机会，我们与弘阳地产客户关系管理部总经理陈义纯进行交流，借助弘阳的视角，一窥弘阳地产在客户关系管理领域的纵深视野，为更多相似企业带来启发。

“一把手”工程

让客关成为有“推动力”的部门

“客户意识”的建立不是通过形式化的口号，而是确实将客户服务实质上置于最高地位。非常多的房企都提到客户意识，但客户满意度却常常在关键时刻为周转速度、销售规模让路。

为了更好地做好客户关系管理，弘阳地产将客关部门定位为一级职能部门，由总裁直管，拥有独立的人事权和预算权，客关部可以站在更高层面协调资源。

在弘阳地产，客关需要参加集团年度人才盘点会，并评定各区域管理班子客户满意度工作成果好坏；客关需要参加集团的经营例会、战略会议，将收集到的客户需求、客户痛点和敏感点在重要的经营例会上反复宣贯；客关牵头组织每年两次的集团级客户价值日大会，董事长、总裁全程参加并要做重要讲话……

通过顶层设计，总裁直抓，客关部在全集团的话语权得以提升，推动了集团全员的客户意识的强化以及前端产品设计、工程施工和营销环节的客户视角养成。

全周期“1+8+X”管理体系

打造“有共识”的服务密码

在确定了“客户第一”的视角之后，从战略和路径出发，弘阳地产打造了一套全周期的客服体系——“1+8+X”客服管理体系，基于该体系延伸出了一系列落地动作。

“1+8+X”里的“1”即弘阳3932客户战略地图，它从运营周期、客户生命周期、业务周期的视角来定位整个作战地图的节奏；“8”指的是弘阳客服的八项业务动作：风控、交付、投诉、满意度管理、条线管理、关联业务管理、400业务中心、服务体系管理。“X”代表了项目定位50问，施工图审图180问等一系列支撑动作。

弘阳3932客户战略地图是弘阳客服工作落地的法宝。弘阳搭建的这套全生命周期的客户管理体系，包括三大阶段、九大关键动作，“3”即三大关键节点：拿地、开盘、交付阶段。“9”即风控九步法。

第三个“3”，即三大核心抓手：销售服务-维修服务-物业服务。

首先是销售服务，弘阳不但会让一线客服部单独对销售服务进行相关评定和奖惩，在集团营销大会上，客关部会对当年销售服务所存在的系列问题进行反馈，一些做的不好的区域，会直接影响到营销总的工作绩效评定。

其次是维修服务。弘阳坚持把每一次客户报修变成与客户的最好情感维护机会去对待，而不是被动去修房，坚持修房即修心理念，2020年弘阳的维修服务做到88分。

最后是物业服务。弘阳要争取做成“两头高中间低”的客户满意度微笑曲线。

第四个“2”指的是两个管控目标：风险管控和满意度管控，所有的动作都将落到这两大终极目标上，对内风险可控，对外满意度提升。

在地产客户管理中，一个非常难的环节就在于交付。为了保证交付红线的有效落地，弘阳还进一步打造了“31998”交付密码，无论是自有项目还是合作开发项目均严格执行，实现了交付中的“弘阳模式”。

以“顶层机制”为基

驱动各职能打造客户服务视角

“寄希望于10%左右的客户调研就将数十万客户所有问题都暴露不太可能。”弘阳地产客户关系管理部总经理陈义纯认为，“改进服务更多还是从自身出发，通过机制去做优化提升。”

从2019年开始，弘阳将客户满意度指标纳入到整个区域的组织绩效中，和区域的年度奖金池直接挂钩。客户满意度考核不达标的区域，公司的全体员工年终奖都要受影响。

但弘阳不只停留在考核之上，而是通过各种机制设计让服务客户的意识成为第一意识，并在产品开发和服务延伸的各个环节提前预判，共同解决。自2019年起，弘阳集团设计了两个重量级的奖项——一个是年度服务大奖，一个是年度交付大奖。分别对产品优秀、客户认可，交付率和满意度均高的项目进行表彰和奖励，在集团内形成了“比学赶帮超”的氛围，达到了正向引导作用。

此外，弘阳借助每年两次的客户价值日大会，将一线区域和集团各职能部门实现完全拉通，将全集团上下全部调动起来。客户价值日大会弘阳集团董事长、地产集团总裁全程出席并做发言，各区域总经理和集团职能总经理都必须参加，做得优秀的分享，做得不好的复盘和反思。

在面向区域公司时，弘阳地产不会频繁更改评价标准，而是采用“润物细无声”的方式实现机制的融入，使区域公司有空间将标准落实。同时弘阳每年通过第三方机构调查实现对体系内工作的评判，实现权威客观地衡量。

如何避免前期开发和后期服务“扯皮”的痛点？弘阳地产亦在机制上进行考虑，“不怕出问题，重要的是不能将客户晾在一边。”陈义纯认为。

弘阳地产建立地产和物业定期联席会议，由高层直接参与拉通来推动问题的解决，还通过让物业公司深度参与项目前期环节、将后端物业服务需求纳入产品标准化体系等方式使前期开发和后期服务连接更紧密融洽，提前预判并解决风险点，避免前后期“割裂”。

职能延伸和信息化助推

创造全周期“客户价值管理”

在弘阳地产，400客服中心不仅承担了数据的接收工作，还延伸了数据分析输出的职能，该中心通过年度数万条接听电话记录，敏感捕捉客户的意见，并将客户的声音定期传递给地产相关职能部分。“因为一个客户不会轻易给你提意见，一旦提了一定要将客户的声音传导到相关端口，而不只是停留在客服部门。” 陈义纯说。

弘阳地产还制定了400电话30分钟响应的机制，推动各服务端口的无缝协作，2021年上半年400电话30分钟内响应率已经达到97%，而接下来弘阳地产还将致力于达到100%的响应率，将客户反馈体验感持续提升。

客户关系管理不能每天只是暴露问题，还应该创造更多价值。在弘阳看来，客户服务工作正在从“客户关系管理”向“客户价值管理”转变。

弘阳地产内部已经对认购签约期、等待期、入住期以及老客户关怀全周期进行梳理，形成了弘心服务“七步法”，实现了从营销-维修-客服-物业的清单式服务，包括21个核心点，66项标准服务动作，确保为客户提供全周期服务。这些标准动作目前都力求做到，在后期还将持续深化。

为了确保相关环节的执行到位，弘阳地产在集团层面为客户服务工作留有资金池。弘阳集团已连续多年累计投入1000多万元，对老社区开启“焕新生活”计划，对社区内老客户重点关注点进行升级、完善，让老小区也有与时俱进的新体验。

此外，弘阳推动信息化建设，致力于将所有客户服务环节打通，利用“弘生活服务平台”实现客户全生命周期管理。在陈义纯看来，弘阳不会在平时去打扰客户，而是在客户需要的时候能够一键便捷接通并提供服务。“弘阳想要达到客户想了解你的时候，随时能了解，想表扬你的时候，也可以随时表扬，一切都是一个简单的操作。”

客户管理环节的打通，为企业多板块的协作和客户管理实现突破创造了机遇。未来，弘阳基于系统的“即时评价”的考核比重也会上升。通过这些举措逐步变革服务评价的方式和内容。