本次专访我们再次邀请到了国内知名的项目管理专家、原PMP(Project Management Professional，项目管理专业人员)认证高级培训讲师童少波先生。童少波先生是一位资深的金融专业人士，目前就职于江苏飞力达国际物流股份有限公司副总裁及董秘，他同时也是一名优秀的项目管理专家，长期担任企业财务管理、审计、企业管理信息化、企业管理咨询及投资银行等相关领域的高级职务，也曾主导和负责过很多不同类型的大型项目，在项目管理方面，他有着非常丰富的经验和独特的见解。

童少波先生

记者：我记得以前有个很有名的美国咨询公司给出了一份关于项目实施成功率情况的报告，报告中对当年美国的IT项目执行情况进行了统计分析，其中只有26%的项目是真正成功的，有高达28%的项目因中途夭折而彻底失败，介于两者之间是完成了的、但“受到质疑的”项目占46%，这些项目被定义为存在费用超支、超出工期的项目等，您是否可以帮忙分析一下，为什么有这么多项目会失败?失败的原因是什么呢?

童少波：这个问题问得非常好!对于一个有着丰富经验的项目经理来说，找出一些项目失败的原因可不是什么难事。客户需求摇摆不定，范围变更频繁，目标不切实现，估算过于乐观，资源不到位，团队成员缺乏培训，项目管理流程欠缺，公司项目过多，资源冲突严重，……。你还可以说出很多项目失败的原因，你可以看到，项目是如此的脆弱，以至于稍微哪里照顾不到位，就会成为项目失败的原因。我个人认为，项目失败主要有以下几个方面的原因，其中有些是项目经理无法控制的，有些则需要项目经理特别关注并加以控制。

首先，一个很重要的原因是没有得到公司高级管理层的支持。这种支持绝对不是表面上，停留在口头上的支持，而是实实在在的支持，至少可以从三个方面来体现;一个方面是对项目经理公开的、正式的授权，这种授权体现在对项目经理的信任，书面明确的界定项目经理的角色、职责及权限，明确公示对项目的重视及项目经理的支持等;你可以想象一下，如果没有这些授权和支持，你如何有效的领导和调动项目团队成员去执行项目工作，你如何有效的监控和考评项目团队成员的绩效呢?第二个方面是，对项目经理在资金及资源上的支持及保证，这种支持和保证，体现在确保在完成项目工作及达到相关绩效的基础上，及时足额的支付相关成本及费用，体现在确保项目经理有权动用为完成项目工作必需的资源，包括资源的数量及等级等;你也可以想象一下，如果没有这些支持及保证，如何有效的调动项目各方的积极性，如何有效的推动项目正常运转呢?第三个方面，其实也是最重要和影响最广的方面，那就是在整个公司层面上，提高整个组织的项目管理成熟度;所谓组织的项目管理成熟度，简单的说，就是组织有效的支持项目成功交付的力度，也即，项目所在的组织中与项目有关的战略、流程、组织、绩效及IT工具等共同组成的管理系统对项目成功的支持力度，其在公司的管理体系上和制度上，也即从公司大的环境上，给予项目以支持，其直接影响着项目的成败。

第二，客户不参与。这里的参与，也不只是体现在口头及表面上的参与，而是在实质和行动上的参与;至少可以从三个方面体现;一个方面是提出尽可能明确的项目需求;需求是项目的核心，也是项目的目标，其是否满足是衡量项目成功或失败的重要指标;需求不明确，将直接影响项目在进度、成本及质量方面的绩效，直接影响项目的资源配置及风险的管理，客户有必要提出尽可能明确的项目需求;第二个方面是，建立和遵守需求变更的流程和方法;在现代瞬息万变的外部世界里，客户需求变更是很正常的，也是完全可以理解的，这个世界唯一不变的就是变化，项目也是一样，充满着变化和不确定性，可以说，变化和不确定性是项目的本质，是变化和不确定性带给我们压力;做为一个真正成熟的项目经理，我们不怕变更，我们勇于面对变更及其带来的压力，但有一点我们不得不承认，那就是，我们最怕客户不按规则和流程提出这种变更;因为如果这样，需求的变更将无法整合到项目范围，以及与项目范围相关的进度、质量、成本、资源及风险之中，将会给项目管理带来极大混乱;因此，整体变更控制的缺失，这是项目失败的又一重大原因，特别是在中国的环境中，犹为如何;缺乏正式的变更流程，以及对变更流程起码的尊重和遵守，人情永远大于程序，这些都将直接造成项目的失败;从这个意义上来说，客户如果不尊重和遵守已建立的变更流程，那将首先是自己毁了自己;第三个方面是，要有“这是‘我们’的项目”的意识;实际上，项目的成功，需要项目各方的积极参与、互动及配合，项目参与各方都应该有这种“我们”的项目的意识;之所以在提到客户的时候提到这种意识，是因为客户更容易忘记这种意识，更难体会到这种意识对项目成功的意义，更容易由于缺乏这种意识而给自己带来伤害;对客户方来说，一个严重的误解是，我既然付了钱，我要的是结果，其他的一切事情都应该由你来搞定!其实这种观点很难说它有什么大错，对于客户方购买一个简单的标准的实物产品来说，这种观点应该说是正确的;但对于结果是一种建议或方案的项目来说，如咨询项目、设计和开发项目，需要由项目各方，特别是客户方，一起来参与和配合才可能得到一个各方面满意的结果，对于这种项目而言，过程永远比结果更重要，没有一个项目各方，特别是客户方积极参与的过程，同时，项目各方，特别是客户方，没有“这是‘我们’的项目”的主动意识，项目的成果永远都不是“我们”的成果，都不是项目各方形成的一个项目整体的成果，都只是外包方或乙方的成果，永远都不是客户方想要的成果，因此，你可以看到永远都是客户站在外包方或乙方的对立面，永远都是客户在挑刺，在项目阶段或项目永远无法收尾。如果你的项目真是这样，那么你的项目不失败都很难了。

第三，项目经理缺乏应有的项目管理思维方式及经验，关于这一点，我们可以放在后面详细讨论。

记者：您刚才详细谈到了高层支持及客户参加是项目成功的关键，但作为一个项目经理，他应该具备什么样的知识结构和能力，才能成功的推进一个项目呢?

童少波：是的，我刚才在谈项目失败的原因时，更多强调了高级管理层的责任，提到了客户方的责任，我只是希望项目经理清楚，为了项目成功各方应该负起什么样的职责和起到什么样的作用，也希望项目经理清楚项目中很多事情不是你一个人可以搞定的，不要以为自己是上帝，可以拯救项目里的一切，很多事情不是你的意志可以掌控的，当你很积极主动的去做出了你的努力，当你很职业的去做了你应该做的事情，但最终很不幸，失败还是来临时，那么，我告诉你，勇敢、理智和坦然的面对它和接受它吧!不要有太多的自责，过多的郁闷、痛苦和压力，都来自于你给自己太多承受不了的所谓责任感。

但是，无论如何，项目经理，之所以成为项目经理，就是因为，他必须适当的、合理的承担起这个角色应该承担的责任，项目经理是项目成败的第一责任人和最初责任人，项目经理是项目各个层面的整合者，为了更好的承担起这个神圣的职责，项目经理必须积极、主动而职业的在项目中做好沟通、协调、平衡、计划、监控及评估等工作，最好具备五个方面的知识、技能、工具和技术：

第一、全面的项目管理知识体系，及工具和技术;项目经理可以阅读美国项目管理协会(PMI)组织出版的《PMBOK Guide》等相关资料，了解项目管理的知识体系及结构框架;

第二、具体项目应用领域的知识、标准和规章制度;如，建筑行业的项目经理，有必要了解建筑行业的相关知识，该行业的标准及相关规章制度等;软件开发行业的项目经理，有必要了解软件开发工具、软件行业特点及软件标准等。该部分内容涉及到具体行业及具体项目的应用领域，你在阅读本书的内容的同时，可以结合你所在行业的项目运行的特点进行体会和提高;

第三、通用管理的知识和技能;包括企业运营管理中的计划、组织、人员的配置、实施及控制等，如，财务管理与会计、采购和采办、销售与市场营销、物流与供应链、战略规划、组织结构及组织行为、流程管理及优化、信息技术等知识;这些通用的管理知识和技能，很多都可以应用到项目管理过程中;

第四、处理人际关系的技能;包括如何有效的沟通和交流信息，对组织如何施加影响并“把事情办成”，如何领导和激励团队高绩效的工作，如何与他人进行谈判并有效的进行冲突管理，以及如何高效的解决问题等;

第五、理解影响项目的环境因素;包括影响你的项目的内部及外部环境因素;项目的环境因素是影响项目成败的所有重要因素，作为项目经理，要想确保项目管理有序进展，我们必须对其进行全面而系统的了解和理解;

可能你会问，项目经理有必要懂得这么多知识和技能吗?是的，有必要的，为了项目的成功，懂得这么多知识和技能绝对有必要;那么，项目经理有可能懂得这么多知识和技能吗?回答同样也是，是的，有可能，绝对有可能，只是要看你懂到什么程度和深度了，我可以形象的给你做个比喻，那就是，项目经理的知识结构应该是“一公里宽，一厘米厚”;项目经理是一个整合者，项目经理在项目中的主要职责，就是通过沟通和协调，整合项目的不同要素、不同层面、不同部分及不同资源，带领项目团队最终实现项目目标，项目经理的这一角色和职责，决定了项目经理不可能，也没有必要在各个领域都懂得那么深，项目经理没有必要在每个领域都是专家，项目经理的知识结构从总体上来说，追求的是广度，而不是深度;

这些就是一个真正成熟的项目经理，应该具备的知识结构;具备这种知识结构，是项目管理职业道德的要求;具备这种知识结构，你才有可能在项目中，积极、主动和职业的进行项目管理，才有可能充满自信的在项目中进行沟通、协调、整合、平衡、计划、监控及评估等工作，才有可能顺利的将项目带到成功的对岸，即使项目失败，你也才有可能勇敢、理智和坦然的面对现实，并为自己在项目中的努力进行“雄辩”;记住，“知识就是力量”，特别是在项目失败的时候更是如此!

记者：之前您给我们谈到什么是项目时，谈到项目与压力的关系，谈到要用项目管理思维去缓解这个压力，那您是否可以跟我们讲讲，什么是项目管理?

童少波：关于什么是项目管理，我先给出美国项目管理协会(PMI)给我们下了一个定义，他说，项目管理就是将各种知识、技能、工具和技术应用到项目中，以达到项目的要求。说实在的，看到这个定义，我想你可能还真的有点丈二和尚摸不着头脑，到底项目有什么要求，又如何将我们刚才说的知识、技能、工具和技术应用到项目中去呢?是不是一应用进去就可以达到项目的要求呢?……。总之，你还是没有搞清楚，什么是项目管理，或者说，要真的理解什么是项目管理，光看这个定义还是远远不够的。那么，到底什么是项目管理呢?之前我们谈到什么是项目时，就谈到当你要去做一件事情的时候，你如果觉得很有压力，那么，你遇到项目了，你觉得有压力的这件事情，就是项目!压力就是项目的本质。

好了，这下我们大概知道什么是项目管理了，项目管理其实就是告诉你如何减缓压力，如何将事情做得更漂亮的方法;确切的说，项目管理就是告诉你这么几件事情：第一、告诉你如何搞清楚老板的真实意图!第二、告诉你如何确定你要干些什么，以及干到什么程度，才可能让老板满意!第三、帮助你确定干这些事情要花多长时间，多少钱!第四、帮助你确定在干这些事情时，可能会遇到哪些风险/麻烦，如何应对这些风险/麻烦!第五、在正式干这些事情的时候，帮助你协调和整合各种不同的资源，帮助你更好的监控和评估事情的进展状况，并及时做出调整，同时，帮助使你获得更多的帮助!第六、告诉你如何平衡和缓解你面临的各种压力!并告诉你如何将事情办得更漂亮，最终得到老板的认同!

其实，我们每天都在做项目，只是你没有意识到而已，只是你没有有意识的去运用项目管理的思维方式去处理而已，当你真正理解什么是项目，真正掌握并很好的运用项目管理的思维去处理这些压力时，我相信你将会拥有更多的成就感。

记者：一个项目在推进过程中会面临很多方面的不确定性因素，对于项目经理来说，需要平衡哪些方面，才能确保项目稳步推进呢?

童少波：这个问题问得非常好!我先跟你讲个故事吧。假如通过多轮沟通，当你搞清楚了老板想让你干什么，以及干完之后，你应该提交一些什么样的成果给老板，以满足他的需求之后，老板很高兴，拍拍你的肩膀说，我希望很快能够看到结果，我相信你一定能行。

可是，接下来，你该怎么办呢?你一定会想，老板要的这些成果应该做到什么样的质量他才能满意呢?要做成这种质量的成果，大概要花多长时间，要花多少钱呢?当你仔细的去思考这些问题的时候，你会发现，满足老板的需求需要提交的成果越多，越复杂，对质量的要求越高，那么，完成这些成果的过程所花的时间就有可能越长，花的钱就有可能越多;想到这里你可能开始有点紧张了，于是你想，这事情还真有点复杂，得想想办法;要想快点搞定这个事情，要么少交一点成果给老板，但这一般不大现实，因为这将不可能完全满足老板的需求，除非老板减少他的需求;当然，你也可以跟老板说，质量要求是否不要那么高，这样我就可以快点为你搞定，但这一般也不大现实，因为这也将不可能完全满足老板的需求;那么你还可以有什么其他的对策呢，你猛然间想起前几天你的朋友老童跟你吹牛，说他可以很快搞定这种事情，但这老兄不地道，要价挺高的，不过你想了一想，还是可以让他来帮助试一试的，于是你再次找到老板说，是否可以多加点钱，这样可以找到更好的资源来帮助你更快的完成任务，可老板还是不同意，他只是一再强调想尽快看到结果，这下你可没辙了;于是你天天早出晚归，加班加点，为了只是更快的给老板一个交待;可是就象很多可怜的项目经理一样，你的项目还是失败了，你辛辛苦苦换来的只是项目的失败、老板的责难和你对自己能力的怀疑，于是你心情极坏，忍无可忍，决定跳槽，可是事情真的会有所好转吗?没有，我可以明确的告诉你没有，因为，有一件事情你没有明白，那就是，这个项目从一开始就是不可能成功的，从一开始就可以确定会失败的，与这个项目是谁来做没有关系，也与你的能力强弱没有关系，更与你是否加班，加多少班没有关系!也许你会问了，那项目的成败与什么有关系呢?

为了回答这个问题，我们先解释一下项目的两个最基本的要素，第一个是需求，第二个就是范围，包括产品范围和项目范围，也即可交付成果及其组成部分，以及可交付成果具有的功能和特点;范围实质上是需求的反映，不同的需求，意味着不同的范围;而范围，对于项目来说，意味着什么呢?意味着项目任务的多少及复杂性，意味着时间和成本，同时，最终成果的质量要求不同，意味着完成它的时间和成本也不同;项目必需在给定的时间和成本条件下，提交符合质量的范围，以满足客户的需求，你可以看到，时间、质量和成本是项目的另外三个要求，同时，你也可以看到，在项目管理中，范围、时间、质量和成本这四个要素是相辅相成的，有着必然的密切内在联系;而他们四者之间的联系，我们可以用一个三角形来形象的表示，三角形的三个边分别是时间、质量和成本，而面积是范围，这个三角形在项目管理中，通常叫“项目三角形”或“项目管理三角形”;对于项目三角形，对于学过初中几何的人来说，很容易就得到这样一些结论：第一、当项目的时间、质量和成本都给定的情况下，我们就可以知道范围应该是多少;我们不可能去干超过这个范围的事情，除非改变时间、质量或成本;第二、干同样多的范围的事情，我们可以在时间、质量和成本三者之间做权衡，确定最适合的组合;第三、当项目干系人确定了范围、质量和成本时，我们可以告诉他项目会花多长时间完成;或者当项目干系人确定了范围、质量和时间时，我们可以告诉他项目会需要花多少钱才可能搞定;第四、当项目干系人确定了质量和成本时，范围与时间将直接相关，我们可以扩大范围，但这一定会多花时间;当我们的时间来不及时，我们可以相应缩小范围，当然这要取得项目干系人的同意;第五、当项目干系人确定了质量和时间时，范围与成本将直接相关，我们可以扩大范围，但这一定会使我们多花钱;当我们的钱不够花时，我们可以相应缩小范围，当然这同样要取得项目干系人的同意;

其实我们通过项目三角形，还可以总结出其他更多有关范围、时间、质量和成本这四个变量相互关系的结论，但无论如何，我们可以用一条来总结，那就是，无论在项目的什么时刻，范围、时间、质量和成本四个变量之间一定要达到平衡，一定要形成一个项目三角形，项目才可能最终取得成功，否则，项目一定会失败;如何没有形成项目三角形，那么，项目在一开始就失败了，而不是在项目结束时才失败的，这与谁当项目经理没有关系，也与项目经理的能力没有关系，更与是否加班和加班多少没有关系;

因此，我们可以说，项目经理的主要职责，就是积极主动而职业的在项目进展的任何时点上，持续平衡范围、时间、质量和成本，如果这种平衡的努力超过了项目经理的控制范围，项目失败是必然的，项目经理应该有思想准备并平静而坦然的面对失败!

记者：童总，我想在实际的项目管理过程中，您也一定是熟练运用“项目三角形”思维的，那您看是否可以举一个实际项目案例来为我们展开详细说明呢?

童少波：我记得多年前参与负责一个新能源基建项目，该项目与当地政府合作，总体来说，项目的目标是在24个月后，将新能源基建厂房及园区按一定的技术标准完工交付，达到可量产状态;项目在推进过程中，由于土地招拍挂、拆迁、总规、详规、环评、安评、地勘等各类外部不可控因素，项目可能会有延期，但项目的延期将直接导致在约定的时间内生产端无法量产，进而将导致已初步确定的订单交付及未来销售市场的开掘;为了解决这些问题，项目组与政府相关部门进行多轮深入沟通;在沟通中，我们认为，在项目质量方面，鉴于新能源产品的安全性及可靠性要求，基建厂房及园区必须按原设计技术要求完成，同时，在项目时间方面，为了不影响生产端量产及销售端交付，整个基建周期必须在24个月内按要求完成，我们认识到，如果在项目质量及项目时间上无法变更，按照项目三角形四要素之间的关系，我们必须要么减少项目范围，要么增加项目成本，或者同时减少项目范围并增加项目成本，否则项目将不可避免的失败;因此，我们提出，在项目范围方面，是否可以将原来五条生产线减少为四条或三条生产线，以减少项目任务，进而控制项目延期时间，同时，外聘新能源行业专业基建项目管理团队，虽然会增加项目成本，但在很大程度上提高项目推进效率，减少项目风险，此外，我们还提出其他虽增加项目成本，但可加速项目进度的意见及举措。在与当地政府共同协商后，最终确定了调整生产线数量并外聘新能源行业专业基建项目管理团队的方案，同时，当地政府协助加强外部沟通与协调，并在此基础上，对项目整体计划进行更新，并继续推动项目稳步实施，最终该项目在我们与当地政府共同努力下按期保持保量按计划成功完成。

从这个案例我们可以看到，作为项目决策人员，你必须时刻权衡项目三角形四个要素之间的关系及在项目推进过程中的相互影响，随时保持与关键项目干系人之间的密切沟通，以确保项目三角形四个要素之间的平衡，进而确保项目成功。

经过和童少波童总的沟通，我们可以了解到项目管理思维的含义以及其在现代社会中的应用和重要性，未来让我们都学会用项目管理的思维来进行工作和生活，那么很多事情也将事半功倍!